软件管理项目有哪些方法

1.项目管理方法有哪些 求具体

项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法,是可在大部分项目中应用的方法。主要有:阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。

项目管理方法和项目实施方法的关系

在一个项目的执行过程中还同时需要两种方法:项目管理方法和项目实施方法。

项目实施方法指的是在项目实施中为完成确定的目标如某个应用软件的开发而采用的技术方法。项目实施方法所能适用的项目范围会更窄些,通常只能适用于某一类具有共同属性的项目。而在有的企业里,常常把项目管理方法和项目实施方法结合在一起,因为他们做的项目基本是属于同一种类型的。

实际上,只要愿意,做任何一件事情,我们都可以找到相应的方法,项目实施也是一样。以IT行业的各种项目为例,常见的IT项目按照其属性可以分成系统集成、应用软件开发和应用软件客户化等,当然,也可以把系统集成和应用软件开发再分解成一些具备不同特性的项目。系统集成和应用软件开发的方法很显然是不一样的,比如说:系统集成的生命周期可能会分解为了解需求、确定系统组成、签订合同、购买设备、准备环境、安装设备、调试设备、验收等阶段;而应用软件的开发可能会因为采用的方法不同而分解成不同的阶段,比如说采用传统开发方法、原型法和增量法就有所区别,传统的应用软件开发的生命周期可能分解成:了解需求、分析需求、设计、编码、测试、发布等阶段。

至于项目管理,可以分成三个阶段:起始阶段,执行阶段和结束阶段。其中,起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划,执行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标,而结束阶段是对项目进行总结及各种善后工作。

那么,项目管理方法和项目实施方法的关系是什么呢?简单的说,项目管理方法是为项目实施方法得到有效执行提供保障的。如果站在生命周期的角度看,项目实施的生命周期则是在项目管理的起始阶段和执行阶段,至于项目实施生命周期中的阶段分布是如何对应项目管理的这两个阶段,则视不同项目实施方法而不同。

2.软件项目管理的内容有那些

《软件项目管理的内容》

软件项目管理的内容主要包括如下几个方面:人员的组织与管理,软件度量,软件项目计划,风险管理,软件质量保证,软件过程能力评估,软件配置管理等。

这几个方面都是贯穿、交织于整个软件开发过程中的,其中人员的组织与管理把注意力集中在项目组人员的构成、优化;软件度量把关注用量化的方法评测软件开发中的费用、生产率、进度和产品质量等要素是否符合期望值,包括过程度量和产品度量两个方面;软件项目计划主要包括工作量、成本、开发时间的估计,并根据估计值制定和调整项目组的工作;风险管理预测未来可能出现的各种危害到软件产品质量的潜在因素并由此采取措施进行预防;质量保证是保证产品和服务充分满足消费者要求的质量而进行的有计划,有组织的活动;软件过程能力评估是对软件开发能力的高低进行衡量;软件配置管理针对开发过程中人员、工具的配置、使用提出管理策略。因为大家对人力资源管理和软件过程能力比较有兴趣,下面就详细的对这两方面展开讨论。

从软件工程的角度讲,软件开发主要分为六个阶段:需求分析阶段、概要设计阶段、详细设计阶段、编码阶段、测试阶段、安装及维护阶段。不论是作坊式开发,还是团队协作开发,这六个阶段都是不可缺少的。根据公司实际情况,公司在进行软件项目管理时,重点将软件配置管理、项目跟踪和控制管理、软件风险管理及项目策划活动管理四方面内容导入软件开发的整个阶段。在20世纪80年代初,著名软件工程专家B.W.Boehm总结出了软件开发时需遵循的七条基本原则,同样,在进行软件项目管理时,也应该遵循这七条原则。它们是:

1、用分阶段的生命周期计划严格管理;

2、坚持进行阶段评审;

3、实行严格的产品控制;

4、采用现代程序设计技术;

5、结果应能够清楚地审查;

6、开发小组地人员应该少而精;

7、承认不断改进软件工程实践的必要性。

3.项目管理有哪些理论和方法

一、项目管理理论经历了产生、形成和发展三个阶段:20世纪50年代产生、到80年代的30年间发展出成体系的理论、此后至今的30年间其理论体系得到发展和完善

1、20世纪50年代现代项目管理理论产生项目管理理论产生在实践中.

在20世纪中前期.由于几个重大工程项目的建设需求.如“曼哈顿工程”.管理和工程人员共同致力于研究并运用能够在预定的时间内用有限的资源和资金高效的完成预期工程目标的方法。在这些工程完成后.人们总结经验.发现在运行大型复杂工程的时候,限制时间、限定资源、严格控制进度和成本等视角和方法有非常客观的效用。在这样的背景下.美国杜邦公司和兰德公司于1957年一起研制了一种系统的计划管理方法关键路径法(CPM)。在此之后,美国海军于1958年在研制北极星导弹核潜艇时.提出另外一种系统的计划管理方法PERT。两种方法都是基于网路模型技术,所以统称为网络计划技术。该技术被认为是项目管理的起点。从此,在工程、军事、生产中.网络计划技术得到普遍应用并发挥巨大作用。

2、到80年代理论体系初步形成网络计划技术的出现.

为项目的管理提供了一种切实有效的方法技术.使得许多重大的项目获得成功.从而项目管理Et益为理论界和管理者们所重视。研究和开发项目管理的方法和技术的热潮在欧美各地蓬勃兴起。在学术界,一些国家和地区建立自己的项目管理学术团体.并于1965年成立了第一个项目管理的国际学术团体IPMA, 以各自的团体为基础.项目管理的理论研究进入了新的阶段.理论体系逐渐搭建起来:通过长期的研究和探讨.在8O年代.一些项目管理的专著陆续出现,如1983年的《项目管理手册》,其集众多专家和管理者的思想于一体,众多专著和学术论文及报告为项目管理搭建起基础的理论体系。

3、至今理论体系逐渐成熟项目管理理论体系形成之后.

随着其应用环境的变化和项目操作实践的丰富.形成初期的项目管理理论体系不能够承载项目管理实践的需求.学者们和高级管理人员结合在实践中的经验和教训.开发出一系列具体的项目管理方法和技术.项目管理理论迅速的发展 其中,按照项目管理的内容把项日管理理论细分为项目评价、项目组织管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本控制、项目质量管理、项目优化管理、项目团队和沟通管理、项目风险管理和项目管理软件理论和方法。以上lO项细分的项目管理理论和方法都呈现不断发展的态势.如下表所示,共同构造出逐渐完备的项目管理理论体系。

二、项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法,是可在大部分项目中应用的方法。主要有:阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。

1、阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据工程项目的特点,我们可将项目管理分为若干个小的阶段。

2、量化管理也很重要,在公司的运作方面,应尽可能的进行数量化,做到责任清楚。在项目实施过程中,时常会碰到这种问题,客户对前一阶段内的工作成果认为符合要求;另一阶段内的成果就不对或存在严重的问题;再就是虽然存在问题通过改进后还能使用等等。那么这其中的问题出在那里,责任该由谁负,责任又多有大呢,为此必须把各种目标、投入、成果等分类量化,比如:用明确的模块或子系统表达客户的需求,精确计算到每阶段所需的人工、物力、财力等等。把各种量化指标存入数据库,就能够轻而易举地解决上述的问题了。每个阶段都有清晰的量化管理,也非常有利于整个项目进程的推进。

3、优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训,更好地发扬项目进程中的经验,吸取教训,在全公司传播有益的知识。再如前面例子,前一阶段的工作,由于管理得好,工作能顺利完成并符合要求,就应该使这一阶段内的管理经验和知识更好地发挥成效。后面部分的工作为什么不成功?是客户的需求没提清楚;是理解的错误;还是设计的问题。通过这些分析后,有利于进一步优化项目管理。

4.软件项目量化管理方法有哪些呢

模型(Capability Maturity Model, CMM)或其它模型来建立本企业的软件过程规范,欲通过提升软件过程的能力达到提高产品质量、降低开发风险、减少开发成本、保证产品按时交付等目的。

将软件过程规范的一个目的就是使软件过程可视化,这个可视化则要求了对软件过程的量化;而产品质量是否提高、开发风险是否降低、开发成本是否减少、项目延期是否缩短,对这些问题的回答则要求了对软件项目的量化;软件过程改进与量化管理息息相关。 不少企业在将识别出的量化管理方法应用于软件项目管理过程时,发现不少问题。

最为常见的是: 量化工作的可操作性不强,如:部分量化数据难以收集、难以统计投入的成本没有得到预期的产出。如:量化工作投入了成本,但形成的量化结果参考价值不高提供给管理层用于决策的支持数据也不够,数据缺乏可比性量化结果不是管理层所关心的,达不到管理层预期的过程可视化程度 针对此类问题,本文识别出了在量化管理中必须要考虑的四个方面,即:量化四要素,并从量化四要素对量化管理方法进行了分析,建议了软件企业采用的量化管理方法。

2。 量化四要素 “只有通过对产品、过程的度量,才能描述、评价、提高产品与过程”。

笔者认为,要度量,就要明确度量的对象;要度量对象,就要明确标识度量对象的计量单位;要产生度量结果,就要明确度量方法,包括度量技术和数据收集的方法;要评价度量对象,就要明确用于比对的基准指标,即表征度量对象目前情况的标尺,通过该标尺与度量结果的比对,得出对度量对象的评价。 而度量对象(Object)、计量单位(Unit)、度量方法(Method)、基准指标(Benchmark),这就是笔者所说的量化四要素。

我们先看看目前软件企业在量化四要素上的常见做法: (1) 度量对象 往往软件企业在识别度量对象时,是根据所采用的模型或标准中提出的相关要示去做的,比如: 综合能力成熟度模型(Capability Maturity Model Integration, CMMI)等级2中建议的量化目标[2]: 估计产品规模和实际规模 预算成本和实际成本 进度情况 缺陷率、测试与验收覆盖率和同行评审覆盖率 质量要求和质量度量 有些软件企业量化了识别出的各软件过程,建立了各过程的改进度量对象。 可能有的企业识别出的度量对象更多。

(2) 计量单位 针对同一个目标,不同软件企业采用的计量单位也不尽相同。简单来讲,分为面向规模、面向功能的度量。

以软件规模的计量单位为例,常见的面向规模的有:代码行(lines of code,LOC)、人/月;面向功能的有:功能点、特征点(feature point)、对象点(object point)、3-D功能点(3-D function points)、标准构件法(standard component)等。 有的企业并非单纯地采取一种类型的计量单位,在某些目标上他们可能采用的是面向规模的计量单位,在另外的目标采用的又是面向功能的计量单位。

此外,对于软件质量的计量单位,有的企业可能就是用缺陷率来表征软件质量;有的企业可能将软件质量拆分成若干个子量化目标,对这些子目标再明确其计量单位。 (3) 度量技术 目前软件企业常用的度量技术,如挣值法、控制图、直方图、散布图等。

项目中用于估算的技术有典型的估算方法,如Delphi法和类比法。 直方图 它是表示数据变化情况的一种主要工具,用于整理度量值的观测数据,分析其分布状态的统计方法,用于对总体的分布特征进行推断。

挣值法 挣值法是一种分析比较出目标实施与目标期望之间差异的方法,用于项目过程中的进度与费用分析。 它通过测量和已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差,而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。

控制图(SPC) 它是一种控制界限的图,用来区分引起质量波动的原因是偶然的还是系统的,可以提供系统原因存在的信息,从而判断生成过程是否处于受控状态。 按其用途可发为两类,一类是供分析用的控制图,用于分析生成 过程的有关质量特性的变化情况,看工序是否处于稳定受控状态;再一类是供管理用的控制图,主要用于发现生产过程中是否出现了异常情况,以预防产生不合格品。

6 Sigma的统计分析技术就需要采用SPC度量方法。 Delphi法 Delphi法是最流行的专家评估技术,在没有历史数据的情况下,这种方式可以减轻估算的偏差。

Delphi法鼓励参加者就问题相互讨论。这个技术,要求有多种相关经验人的参与,互相说服对方。

类比法 类比法适合评估一些与历史项目在应用领域、环境和复杂度的相似的项目,通过新项目与历史项目的比较得到估计数据。类比法估计结果的精确度取决于历史项目数据的完整性和准确度。

针对项目工期估计,常采用计划评估技术(Program Evaluation an Review Technique,PERT)进行估算。

软件管理项目有哪些方法

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